DMO, il cambiamento che sfida le destinazioni turistiche

Trento, ore 9.30 di un giovedì di settembre. In una sala riunioni con vista sulla Paganella, tre persone discutono davanti a un foglio di calcolo. Non sono funzionari pubblici, non ancora. Sono operatori turistici che hanno deciso di prendere in mano la situazione dopo l'ennesimo ridimensionamento della locale APT. "Ci hanno detto che il budget era stato tagliato del 40%," racconta uno di loro. "Non potevamo restare a guardare."

Quella scena racconta meglio di qualsiasi rapporto istituzionale ciò che sta accadendo alle DMO italiane. Destination Management Organization, Destination Marketing Organization, Destination Promotion Organization: le sigle si moltiplicano, i mandati si intrecciano, i finanziamenti si assottigliano. Eppure il turismo, quello vero, quello che riempie i traghetti per la Sardegna e fa lievitare i prezzi degli affitti ad agosto, non si ferma. Anzi.

Da sportello informativo a orchestratori del territorio

Poi è arrivata la riforma del turismo in Trentino, nel 2008. Quella dell'Emilia-Romagna. In Veneto si è parlato per anni di accorpare le APT provinciali in un'unica struttura regionale. La FVG Promotion ha assorbito le vecchie pro loco. La Calabria ha provato a ripartire da zero. Ovunque, il passaggio è lo stesso: da un modello di promozione passiva — metto un volantino in fiera, faccio bella figura — a qualcosa di più complesso, che assomiglia alla gestione strategica di un sistema territoriale.

Nel 2024, una ricerca dell'ENIT ha censito oltre 180 organismi che, in Italia, svolgono funzioni riconducibili alle DMO. Non tutte si chiamano così. Non tutte hanno lo stesso mandato. Ma quasi tutte condividono lo stesso problema: devono dimostrare il loro valore in un contesto in cui i fondi pubblici sono sotto pressione e i risultati si misurano in presenze, pernottamenti, redditività.

I numeri raccontano una storia ambigua

Nel 2023, l'Italia ha registrato 130 milioni di arrivi turistici. Un record storico. Eppure, secondo Unioncamere, il 68% delle imprese turistiche italiane fatica a trovare personale qualificato. Il 41% degli italiani, in un sondaggio Ipsos, dichiara di non riconoscere nessuna DMO attiva nella propria regione. Questo divario tra risultato macrosettoriale e percezione locale è il cuore del problema.

Perché continuare a investire in una DMO se il turismo va bene lo stesso? L'obiezione è legittima, ma parte da un presupposto sbagliato. Il turismo "va bene" grazie a un traino internazionale che non possiamo controllare — l'appeal dell'Italia, la desirability del Made in Italy, la bellezza di 58 siti UNESCO. Ma la distribuzione dei flussi, la destagionalizzazione, la qualità dell'accoglienza diffusa, la gestione dei picchi: queste sono leve che richiedono un'azione coordinata. E qui le DMO dovrebbero entrare in gioco.

Il modello trentino: tra innovazione e dubbi

Trentino Marketing è spesso citata come best practice. Ha un direttore generale con pieni poteri, un board che include operatori privati, un piano editoriale social che ha vinto premi internazionali. Pubblica dati trimestrali, segmenta il pubblico per interessi — turismo familiare, outdoor, enogastronomia — e collabora con piattaforme come Airbnb per la promozione dei comuni montani. Sulla carta, funziona tutto.

Nella pratica, alcuni operatori locali sollevano interrogativi. "Fanno contenuti bellissimi," ammette un albergatore di Canazei. "Ma sui social vedo sempre le stesse foto, le Dolomiti al tramonto, i mercatini di Natale. E intanto la mia struttura, che punta sul turismo sportivo 365 giorni l'anno, non viene mai menzionata." Il rischio è che la DMO diventi un'agenzia di content marketing più che un vero motore di sviluppo turistico integrato.

La governance frammentata: un male italiano

Il problema strutturale dell'Italia è noto: la frammentazione istituzionale. Le competenze sul turismo sono ripartite tra Stato, Regioni, Province, Comuni, camere di commercio, associazioni di categoria. Ogni livello ha la sua visione, il suo budget, i suoi tempi. Le DMO, nate per orchestrare questo sistema, finiscono spesso per esserne schiacciate.

Prendiamo il caso della Puglia. Pugliapromozione deve coordinarsi con i GAL che gestiscono fondi europei per lo sviluppo rurale, con i distretti turistici riconosciuti dalla Regione, con i comuni che hanno firmato accordi di co-marketing con Booking. Non è un caso che spesso i progetti più interessanti nascano dal basso, da reti informali di operatori che si auto-organizzano al di fuori delle strutture ufficiali.

L'Emilia-Romagna ha provato a risolvere questa frammentazione con l'Agenzia di promozione turistica regionale, che accentra promozione e comunicazione, affiancata dai distretti turistici territoriali. Un modello ibrido, non privo di criticità. Ma l'esperienza emiliano-romagnola è significativa perché dimostra una cosa: senza una chiara separazione tra funzione promozionale e funzione di governance strategica, le DMO rischiano di non fare bene né l'una né l'altra.

I fondi europei come catalizzatore

I fondi FESR e FSE+ stanno ridisegnando la mappa delle DMO italiane. Il PNRR ha stanziato 500 milioni per i progetti di rigenerazione turistica, con l'obbligo di coinvolgimento degli enti locali e dei soggetti privati. Molte DMO si sono ricandidate come capofila o partner. L'effetto collaterale? Una corsa alla costituzione di nuove strutture, spesso con competenze inadeguate, solo per accedere ai bandi.

Il risultato è un panorama confuso. Ci sono DMO che gestiscono milioni di euro e personale esperto. Ce ne sono altre che sono poco più di un sito web aggiornato saltuariamente e un profilo Instagram con duemila follower. Come si distingue l'una dall'altra? Chi stabilisce standard minimi di qualità? La risposta, per ora, è: nessuno.

L'ENIT ha proposto nel 2023 un sistema di classificazione volontaria delle DMO, basato su indicatori di performance. L'iniziativa è interessante, ma il numero di adesioni resta basso. Pochi enti vogliono esporsi a una valutazione che potrebbe evidenziare risultati deludenti. Meglio l'autocertificazione.

Il futuro? Dipende da cosa intendiamo per destinazione

Se chiediamo a un laureando in economia del turismo cosa sia una DMO, molto probabilmente risponderà con una definizione da manuale: organismo che gestisce la competitività di una destinazione turistica. Ma se lo chiediamo a un sindaco di un borgo di 800 anime in Abruzzo, la risposta sarà più pragmatica: "Quella cosa che dovrebbe aiutarci a far venire gente qui, ma non fa niente".

Il divario tra teoria e percezione è il problema centrale. Le DMO italiane devono scegliere da che parte stare. Se restano organismi di promozione, rischiano di essere superate dai tour operator che vendono direttamente, dalle piattaforme che curano la reputation online, dagli influencer che decidono quali luoghi diventano virali. Se diventano organismi di governance, devono dotarsi di strumenti che l'attuale quadro normativo non sempre garantisce: capacità di coordinamento inter-istituzionale, accesso ai dati di mobilità, potere negoziale nei confronti degli investitori.

Intanto, i tagli ai bilanci continuano. La Lombardia ha ridotto del 30% lo stanziamento per Explora, la DMO di Expo. Il Lazio sta riorganizzando le proprie strutture turistiche regionali. La Sicilia, dopo anni di discussioni, non ha ancora una DMO operativa. E mentre il dibattito istituzionale si trascina, operatori come quello di Trento che abbiamo incontrato all'inizio si arrangiano, costruiscono reti informali, si scambiano contatti su gruppi WhatsApp.

Forse è proprio lì, in quelle reti spontanee, che sta il futuro. Non nelle stanze affacciate sulla Paganella, ma nei messaggi vocali, nelle riunioni su Zoom alle 22, nei patti tra operatori che hanno smesso di aspettare che qualcuno decidesse per loro. La DMO che verrà, se verrà, non sarà probabilmente quella che conoscevamo. Sarà qualcosa di più liquido, più partecipativo, forse più fragile. Ma forse più vero.