Brian Niccol a Starbucks: il bivio tra tagli e sindacati

L'odore di caffè bruciato alla sede di Seattle non è cambiato. Quello mélange di tostatura scura e carta plastificata. Ma l'aria al quinto piano sì. Brian Niccol cammina veloce verso l'ascensore, giacca slacciata, smartphone in mano. Diciotto mesi dal suo insediamento, settembre 2024, e la borsa ha già emesso il verdetto: il titolo ha guadagnato quasi il trenta per cento. Non male per uno che arrivava da Chipotle con la nomea di risanatore di catene. La prima mossa è stata chirurgica: tagliare il rumore. Niente più Olive Oil nel latte, niente panini riscaldati che sanno di cartone. Torniamo al caffè, ha detto. Sembra uno slogan, invece è un bilancio.

I numeri della rimonta

Il terzo trimestre fiscale 2025 ha mostrato un fatturato consolidato di 9,1 miliardi di dollari. In crescita dell'uno per cento, dicono i comunicati. La verità sta nei comparable store sales: più due per cento globale, trainato da un più tre negli Stati Uniti. Il traffico, la metrica che ossessiona gli analisti, ha smesso di sanguinare. Niccol ha riportato la disciplina operativa che mancava da anni. Ha ridotto la complessità del menu del quindici per cento. Ha rimesso le ceramiche nei negozi che le avevano eliminate per risparmiare secondi al drive-thru. Ha preteso che il barista scrivesse il nome col pennarello, non l'etichetta stampata. Dettagli? Forse. Ma nel settore la somma dei dettagli fa la differenza tra un cliente che torna e uno che va da Dutch Bros.

La mossa più discussa resta la riorganizzazione degli orari. Turni più lunghi, meno turni spezzati, paga oraria base ritoccata verso l'alto in certi stati. A Chicago un barista mi ha detto: "Finalmente non devo correre tra due lavori per coprire l'affitto". A Los Angeles un'altra mi ha risposto: "Hanno tagliato le ore straordinarie, alla fine porto a casa meno". La verità sta nel mezzo. Niccol ha puntato sulla retention: il turnover è sceso sotto il sessanta per cento annuo, un record storico per l'azienda. Meno formazione costante, più veterani dietro la macchina. La qualità dell'espresso, misurata dai mystery shopper interni, è risalita di dodici punti.

La scure sui costi corporate

Poi è arrivata la mail di fine agosto. Oggetto: "Organizational redesign". Millecento ruoli eliminati nel support center. Marketing, tecnologia, risorse umane, finance. Non baristi, impiegati. Niccol l'ha definita "semplificazione per velocizzare le decisioni". I sindacati l'hanno chiamata "taglio lineare mascherato da strategia". La mossa era nell'aria da mesi: il rapporto dipendenti corporate per negozio era tra i più alti del retail americano. Oltre quattromila persone a Seattle contro le duemila di McDonald's per una rete simile. Il risparmio stimato è di trecento milioni annui. Soldi che finiranno dritti nel free cash flow, dicono gli azionisti. Serviranno a finanziare l'espansione in Cina, dicono i pianificatori. Intanto nei corridoi del Support Center le piante grasse sui davanzali sono rimaste le uniche testimoni silenziose di scrivanie svuotate in una notte.

Il clima è gelido. Chi è rimasto ha paura di parlare. Chi se n'è andato ha firmato NDA stringenti. Niccol ha tenuto un town hall virtuale, telecamera spenta per i partecipanti, solo lui in video. Ha parlato di "dolore necessario". Ha citato Howard Schultz, il fondatore, come faro: "Howard diceva che non siamo nel business del caffè servendo persone, ma nel business delle persone servendo caffè". Una citazione a effetto, pronunciata mentre sullo schermo scorrevano i nomi dei dipartimenti accorpati. Nessuna domanda ammessa. La registrazione è stata cancellata dal server interno il giorno dopo. Abbiamo chiesto un commento alla portavoce: "L'azienda non commenta questioni di personale interne". Risposta standard. La realtà è che il margine operativo è salito al diciotto per cento. Wall Street applaude. Main Street trema.

Il fronte sindacale si compatta

Workers United, il sindacato che rappresenta i baristi organizzati, ha superato le cinquecento filiali certificate. Cinquecento su oltre diecimila negozi company-operated negli States. Sembra poco, ma la concentrazione è strategica: Buffalo, Boston, Seattle, Portland, New York. I mercati chiave, quelli che dettano il tono culturale del brand. Niccol ha ereditato una guerra fredda da Laxman Narasimhan. Ha provato la via del dialogo: una lettera aperta ai partner, così li chiamano, promettendo aumenti salariali medi del cinque per cento e crediti per gli studi. Ha persino accettato di negoziare un framework contract, prima volta nella storia. Poi si è fermato. Le accuse di pratiche antisindacali presso il National Labor Relations Board sono fioccate: oltre ottocento denunce pendenti. Chiusure improvvise di negozi unionizzati a Ithaca e Seattle. Sospensioni di delegati sindacali per "violazioni di policy" vaghe. Niccol dice di rispettare la legge. Il sindacato dice che la legge la aggiri con avvocati da quattrocento dollari l'ora.

A settembre è previsto il primo vero tavolo negoziale nazionale. Non accordi locali, un contratto quadro. Se salta, lo sciopero generale diventa probabile. L'ultimo, a novembre 2023, ha coinvolto centocinquantanove negozi in un solo giorno: il "Red Cup Day". Immaginate l'immagine: la tazza rossa natalizia, simbolo del brand, servita da picket line. Un incubo per il Chief Marketing Officer. Niccol lo sa. Ha un background in public relations, ha gestito la crisi E. coli da Chipotle nel 2015. Sa che la percezione vale più della realtà. Ma sa anche che i baristi Gen Z non si lasciano comprare con una gift card da dieci dollari. Hanno TikTok, hanno la solidarietà di classe, hanno il tempo. La posta in gioco non è solo salariale: è il controllo sull'algoritmo degli orari, sulla salute e sicurezza, sulla definizione stessa di "partner". Parola che Niccol usa ancora, ma che suona stonata nelle orecchie di chi ha appena visto il collega licenziato via Zoom.

Il menu come arma tattica

Mentre la macchina organizzativa gira a vuoto, il prodotto deve vendere. Niccol ha ucciso l'Oleato, la linea all'olio d'oliva voluta da Schultz. Flop clamoroso: vendite sotto le aspettative del quaranta per cento, reclami gastrointestinali virali su Reddit. Ha puntato tutto sul freddo. Cold brew, Refreshers, Frappuccini stagionali. Il sessanta per cento del fatturato beverage USA ora viene dal freddo. Ha reintrodotto il condiment bar self-service: zucchero, latte, cannella a portata di mano. Sembra un ritorno al passato, è una mossa per togliere secondi al barista. Meno passaggi, più throughput. Il drive-thru deve scendere sotto i quattro minuti per auto. Oggi la media è quattro minuti e dodici secondi. L'obiettivo è tre e trenta entro Natale. Nel mentre ha lanciato la collaborazione con Stanley per le tazze termiche limited edition: sold out in ore, rivendute su eBay a cinque volte il prezzo. Marketing puro, margine altissimo, zero costo operativo in negozio. Geniale, cinico, efficace.

La Cina resta la variabile impazzita. Luckin Coffee ha superato Starbucks per numero di negozi: oltre tredicimila contro seimila. Luckin consegna in ufficio in diciotto minuti, prezzo medio due dollari contro i cinque di Starbucks. Niccol non può competere sul prezzo, il brand è "premium accessible". Sta puntando sull'esperienza: Reserve Roastery a Shanghai, negozi "community" con spazi per lavorare, tè premium localizzati. Ha assunto un country manager locale, Arthur Yu, ex Yum China. Ha rallentato le aperture: duecento nuovi negozi l'anno contro i seicento previsti dal piano precedente. "Qualità sulla quantità", ha detto agli analisti. Il mercato ha premiato la prudenza. Ma la classe media cinese sta stringendo la cinghia. Il caffè da cinque dollari diventa un lusso settimanale, non quotidiano. Niccol lo sa, ha visto la stessa curva in America nel 2008.

L'incognita italiana

E l'Italia? La Roastery di Milano, in Palazzo delle Poste, fa il pienone di turisti americani che ordinano Frappuccino al caramello. Gli italiani ordinano espresso al banco, bevono in piedi, pagano un euro. Niccol è venuto a Milano a giugno, ha visitato la Roastery, ha assaggiato un caffè Clover Vertigo da dodici euro. Ha sorriso per le foto. Non ha rilasciato interviste alla stampa locale. La strategia italiana è in standby: zero nuovi negozi previsti per il 2025. "Non è una priorità", ha sussurrato un dirigente EMEA a un convegno a Londra. "Il ritorno sull'investimento non c'è". Parole dure per il paese che ha ispirato il concept originale. Schultz sognava migliaia di caffè all'italiana in America. Niccol sogna margini a due cifre in Asia. La differenza sta tutta qui. Il prossimo biennio dirà se il pragmatismo dell'ex CEO di Taco Bell e Chipotle basta a tenere insieme una macchina da trenta miliardi di fatturato che scricchiola alle giunture. Il caffè intanto continua a bruciare a Seattle. Lo senti fin sulla strada.

Il prossimo report sugli utili è calendarizzato per il 30 ottobre. Gli analisti stimano EPS a 1,03 dollari. Niccol ha guidato per 1,05. Due centesimi di differenza. Due centesimi che valgono miliardi di capitalizzazione. O il posto di qualche altro migliaio di persone. Lui guarda l'orologio. L'ascensore arriva. Le porte si chiudono.